Структурные особенности компании определяют ее стиль поведения на рынке, динамику развития, состояние на каждом этапе деятельности. Элементы структуры организации необходимо упорядочивать, придавать им последовательность и конфигурировать.
Структура компании включает в себя:
1. Функциональные связи. Представляют собой связи в пределах одной конкретной функции управления. Могут носить совещательный, рекомендательный или информативный характер. Данные связи необходимы, чтобы:
2. Звено управления, или менеджмент. Это отдельно стоящее звено компании, выполняющее задачи управления и имеющее необходимые для этого полномочия.
3. Ступени управления. Представляют собой совокупность звеньев управления на определенном уровне иерархии.
4. Отношения и связи. Этот пункт особенно важен, ведь именно составление схемы необходимо для того, чтобы обнаружить связи между элементами организации.
Связи, в свою очередь, бывают:
Когда в компании существует несколько уровней руководства, начинают работать вертикальные связи. Благодаря вертикальному взаимодействию информация передается «сверху-вниз», т. е. от начальства к подчиненным.
Вертикальные связи могут быть линейными (руководитель отвечает за решение всех вопросов управления и «спускает» вниз по иерархии готовые резолюции) и функциональными (руководитель делегирует главам подразделений полномочия по решению определенных задач в соответствии с их функционалом).
Эффективная структура компании предполагает, что организация может быстро адаптироваться к любым переменам на рынке и в стране.
Устойчивость компании гарантирует совокупность ее звеньев и связей, которыми эти звенья – структурные подразделения – соединены.
Непосредственная организация структуры компании зависит от:
Кроме того, важно знать, на каких уровнях компания взаимодействует с различными субъектами и объектами внешнего мира, между собственными подразделениями и непосредственно с людьми.
Любая черта характера, любое качество — положительные и отрицательные одновременно. Если человек скрупулезный и дотошный — это хорошо для работы бухгалтера. При этом в личном общении он обычно зануда. И наоборот: креативный, интересный собеседник часто невнимателен и неорганизован, если надо выполнять монотонную работу.
Перекосы в характере человека называются дисфункциями. Такие отклонения появляются и в работе компаний. Причина перекоса — лидер, который выстраивает структуру и работу под себя. Психоаналитик и специалист в области менеджмента Манфред Кетс де Вриес выделил пять основных дисфункций компаний. В чистом виде они встречаются редко, но, когда одна проявляется сильнее, чем остальные, начинается смещение ценностей, перекос в корпоративной культуре.
Как диагностировать опасную для компании дисфункцию и скорректировать работу, вы узнаете в статье электронного журнала «Коммерческий директор».
Сохранить чек-лист для проверки
1. Линейная структура компании.
В основе данной структуры лежат вертикальные связи от главного начальника к руководителю подразделения, а далее к исполнителям. Слабое место – необходимость в высококвалифицированном руководителе, который будет при этом максимально загружен.
Линейная структура компании идеально подходит небольшим предприятиям, которые не используют сложные технологии, а уровень их специализации минимален.
Когда линейная компания растет, ее структура деятельности преобразуется в линейно-штабную.
Управление данной организацией сосредотачивается в штабе, представляющем собой группу работников, которые консультируют начальство в принятии решений и структуре управления фирмой, а не дают непосредственных распоряжений исполнителям.
Когда производственный процесс в компании усложняется, работа начинает распределяться в соответствии с функциями. Сотрудники, участки, цеха специализируются, формируется функциональная структура управления.
В рамках данной структуры предприятие подразделяется на элементы, каждый из которых имеет свои функции и определенные цели. Такая структура подходит небольшим компаниям, работающим в условиях стабильного рынка. Взаимоотношения между начальниками и исполнителями реализуются с помощью функциональных руководителей (начальников отделов продаж, производства, финансов и так далее). В данном случае, кроме вертикальных связей, возникают еще и горизонтальные (между подразделениями).
Недостатки данной структуры компании:
Достоинства:
2. Линейно-функциональная организационная структура.
При данном виде структуры компании основными связями становятся линейные, а в качестве дополнительных используются функциональные.
3. Дивизиональная организационная структура.
Данная структура чаще применяется в крупных организациях, когда возникает необходимость устранить недостатки функциональных систем управления. В рамках этой структуры ответственность и обязанности распределены по дивизионам, по типам выпускаемой продукции либо по регионам. Каждый дивизион создает свои функциональные подразделения, которые отвечают за производственный процесс, закупки, продажи и т. д. Благодаря такой организации труда топ-менеджеры освобождаются от мелких задач и располагают временем для стратегического планирования производства. При этом централизованность управления снижается, а эффективность отдельных подразделений растет.
Недостатки данной структуры компании:
Структура крупной компании, как правило, всегда строится по принципу данной схемы, с выделением отдельных подразделений или дивизионов. Однако важно осознавать, что вместе с ростом сложности структуры фирмы возрастает и сложность ее управления, особенно на расстоянии.
4. Матричная организационная структура.
Матричная структура компании является по сути программно-целевой, возникающей из-за необходимости ускорить обновление продуктов. В ее рамках формируются рабочие проектные группы из общего кадрового состава существующих подразделений. При этом руководители таких групп получают все необходимые ресурсы, в том числе и кадровые, для достижения цели проекта.
Создаваемые группы носят временный характер, оказываясь при этом в ситуации двойного подчинения – своему постоянному начальству и временному руководителю. Так появляется более гибкое распределение кадровых ресурсов на предприятии.
Данная структура компании способствует более эффективной реализации конкретных проектов, однако существует риск конфликтов и сложностей с соподчинением, коммуникациями и отчетностью между проектными группами.
Как правило, именно такую структуру фирмы используют в телекоммуникациях и авиакосмической сфере.
Сильные стороны этой организационной структуры:
5. Корпоративная организация, или корпорация.
Корпоративная структура компании представляет собой взаимосвязи между сотрудниками в процессе совместного труда. Корпорации являются замкнутыми группами людей с ограниченным доступом, которые, в свою очередь, максимально централизованны, управляются авторитарно и пользуются корпоративными интересами как инструментом для противопоставления себя остальному миру.
Почему же разработка структуры компании является обязательной для любого предприятия? Потому что структура:
С одной стороны, построение структуры компании – это точная наука, ведь данный процесс является логическим. С другой стороны, это искусство, так как процесс адаптации к структуре напрямую связан с человеческими отношениями и необходимостью поиска компромиссов. То есть в некотором роде это политика, которая сама по себе является «искусством возможного».
Существует определенный алгоритм для создания структуры компании.
Шаг 1. Идентифицируем стратегию.
Стратегия является важным звеном в процессе формирования структуры компании. Желательно определить основные стратегические направления на ближайшие пять лет.
Шаг 2. Осуществляем стратегическую сегментацию, выделяем стратегические направления бизнеса.
Зачастую компании занимаются сразу несколькими направлениями бизнеса, различными по целям и целевой аудитории. Поэтому крайне важно обозначить все ключевые направления деятельности фирмы, чтобы определить верхний уровень структуры управления.
Шаг 3. Выделяем центры ответственности.
На данном этапе необходимо четко выделить центр прибыли и управления, а также определить подразделения вспомогательного характера с указанием их функций и принципов взаимодействия друг с другом.
Шаг 4. Для каждого центра прибыли определяем предмет управления и вид деятельности.
Для реализации данного шага необходимо ответить на определенные вопросы:
Шаг 5. Идентифицируем бизнес-процессы.
Необходимо максимально детально определить процессы верхнего уровня (производственную деятельность, логистическое направление, сервис) до второго или третьего уровня. Стоит также прописать необходимые для реализации данных процессов ресурсы и результаты. Кроме того, установите тех людей, которые будут владеть этими процессами и являться исполнителями.
Шаг 6. Определяем ответственность за выполнение бизнес-процессов.
Необходимо детализировать, уточнить центры ответственности и «приписать» к ним процессы.
Шаг 7. Определяем взаимодействие центров ответственности.
Существуют такие процессы, которые требуют участия сразу нескольких центров ответственности. В связи с этим крайне важно предельно ясно описать функциональные обязанности каждого такого центра, а также проработать систему взаимодействия центров между собой.
Шаг 8. Формируем корпоративный уровень управления.
Стоит акцентировать внимание на управлении организацией, определить, чего именно хотят собственники бизнеса и акционеры. Далее можно приступать к формированию структуры компании, отвечающей всем пожеланиям. Следует определить ее главные функции и основы порядка взаимодействия с руководством компании.
Шаг 9. Все элементы организационной структуры отражаем в документе «Положение об организационной структуре».
В данное Положение следует не только внести описание важных функций каждого подразделения, но и указать ответственность всех руководителей по уровням. Это позволит разработать правильную структуру компании, которая будет соответствовать стратегическим целям бизнеса.
Если происходит реорганизация ранее существующей структуры компании, то следует понимать, что быстрый скачок к нововведениям невозможен. Поэтому стоит использовать вариант переходной структуры в качестве специального «моста» между текущим положением фирмы и будущим, которое и должно быть подробно описано в документе.
Финансовая структура и стоимость капитала компании формируются для распределения полномочий и зон ответственности между управленцами, отвечающими за прибыль и убытки фирмы, за активы и за определенные нефинансовые показатели.
Финансовую структуру необходимо разрабатывать, так как именно она является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также для формирования максимально эффективной системы мотивации сотрудников в организации.
Чтобы построить финансовую структуру компании, нужно:
Центр ответственности является элементом финансовой структуры компании, выполняющим хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладающим необходимыми для этих операций ресурсами. В состав бюджета центров ответственности входят только те статьи доходов и расходов, которые подконтрольны руководителю этого центра. В качестве ЦО можно выделить:
При разработке финансовой структуры компании, прежде всего, нужно сделать детальный анализ маршрутов движения финансов внутри организации, определить, кто и посредством чего влияет на движение денежных средств, кто осуществляет контроль над ними.
Финансовая структура компании – основа для построения системы управленческого учета, так как выделение центров ответственности дает четкое представление об источниках достоверной информации, которые существуют в конкретной фирме.
Основная сложность при формировании финансовых структур связана, чаще всего, с определением видов ЦО и иерархии их подчиненности.
Можно выделить пять основных видов ЦО в рамках финансовой структуры компании:
|
Характеристики |
Виды центров ответственности |
||||
|
ЦнЗ |
ЦуЗ |
ЦД |
ЦП |
ЦИ |
|
|
Показатели, контролируемые руководством ЦО |
Производственные затраты на объем продукции (работ, услуг) |
Затраты |
Доход от продаж, маржинальная прибыль |
Прибыль |
Прибыль на вложенный капитал |
|
Показатели, контролируемые центральным аппаратом управления |
Объем и структура выпускаемой продукции |
Бюджет операционных расходов |
Ассортимент, бюджет операционных расходов |
Инвестиции и источники финансирования |
Крупные инвестиции и источники финансирования |
|
Контрагенты |
Внутренние подразделения |
Внутренние подразделения, открытый рынок |
Открытый рынок |
||
|
Пример подразделений |
Цеха основного и вспомогательного производства, отдел закупок |
Административные и функциональные службы |
Отдел сбыта, коммерческая дирекция |
Дочерняя компания, филиал, бизнес-единица |
Независимая компания, дочерняя компания, филиал |
Чтобы сделать процедуру формирования бюджетов и обработки данных более простой и удобной, в компаниях с разветвленной финансовой структурой следует присвоить уникальный идентификационный номер (код) каждому центру ответственности.
Данный код должен содержать условное обозначение ЦО, его порядковый номер и уровень подчиненности. Кроме того, в код могут быть включены символы (цифры), которые характеризуют хозяйственные операции (производственные, вспомогательные, снабженческие, коммерческие и общехозяйственные подразделения). Такой подход даст возможность составлять консолидированную отчетность в разрезе видов хозяйственной деятельности компании.
Рассказывает практик
Один из самых важных критериев, на основе которого структурное подразделение можно отнести к определенному типу центра ответственности, – перечень обязанностей и полномочий менеджера, который возглавляет данное подразделение. Нельзя возложить на менеджера ответственность за неподконтрольные ему показатели. Например, если управляющий какого-то супермаркета не может влиять на закупочные цены продаваемого товара, то не стоит делать из этого магазина центр прибыли. Если закупки в данном случае централизованы, более логичным станет решение возложить на директора магазина ответственность только за доходы.
Кроме того, существуют также и промежуточные решения, которые являются достаточно эффективными. Например, в торговой сети, в которой я когда-то работал, супермаркеты относились к центрам условной прибыли, а на управляющих была возложена ответственность за разницу между доходами супермаркета и операционными расходами на его содержание и эксплуатацию.
Организационная и финансовая структуры компании тесно связаны между собой, но это не значит, что они обязательно должны совпадать. Так, если в цехе есть участок, который оборудован более современными установками, чем остальные участки, то его можно сделать отдельным центром ответственности, ведь по производительности, а также по нормативным затратам он может существенно отличаться от среднего значения по подразделению.
Другой пример: в организационной структуре компании есть несколько служб, которые несут ответственность за одну и ту же статью прямых расходов. В рамках финансовой структуры предприятия эти центры можно объединить в единый центр ответственности.
Стоит заметить, что достаточно часто несоответствие финансовой структуры компании организационной приводит к изменениям в последней.
После того как финансовая структура предприятия определена, почти сразу же можно выявить какие-либо перекосы в организационной структуре, которые сложились в процессе функционирования фирмы. При таком раскладе может возникнуть необходимость в изменении организационной структуры (перевод работников в другое подразделение, объединение служб и т. д.).
Если финансовая и организационная структуры компании не соответствуют друг другу, можно создать новые ЦО. Например, если в соответствии с организационной структурой в распределительном центре торговой сети не выделены более мелкие подразделения, а фирма считает нужным отдельно планировать и учитывать расходы по зонам хранения, фасовки и переработки продуктов в этом центре, то в финансовой структуре компании стоит создать специальные центры ответственности (допустим, зону фасовки). При этом лица, возглавившие эти ЦО, будут нести ответственность за расходы центров.
В качестве другого примера можно привести следующий: департамент логистики всецело контролирует вопросы по закупкам, а департамент маркетинга – вопросы продаж. По большому счету, первый является центром расходов, второй – центром доходов, а за валовую прибыль по торговой сети при этом никто не отвечает. В данном случае есть необходимость в изменениях организационной структуры компании (переместить отдел закупок из департамента логистики в департамент маркетинга, создать систему регионального или категорийного менеджмента).
На деле большинство фирм во время построения финансовой структуры не пытаются выделить разные типы центров затрат, что не приводит к искажению финансовой структуры предприятия, однако ведет к снижению ее эффективности. Например, когда начальник цеха (ЦнЗ) получает распоряжение увеличить объем выпускаемой продукции, то и затраты на производство в целом возрастают. При этом начальник не может держать под контролем данный рост затрат, а имеет возможность управлять лишь нормативными затратами на единицу продукции. Если учесть, что ЦО чаще всего выделяют по основанию ответственности и полномочий их руководителей, в финансовой структуре компании в рамках данного примера неправильным будет использование единых полномочий для руководителей разных типов центров затрат.
Структура капитала организации представляет собой отражение соотношения собственного капитала и заемных средств, которые привлекались для финансового обеспечения долгосрочного развития предприятия. Успех финансовой стратегии компании напрямую зависит от методов оптимизации структуры капитала и степени их эффективности. При этом оптимальное соотношение собственного и заемного капиталов непосредственно зависит от их стоимости.
Широкое распространение получило мнение, согласно которому собственный капитал расценивают как бесплатный. Это ошибочный тезис, ведь за собственный капитал также приходится платить, просто посредством дивидендов. Этот факт почти всегда сопровождается дорогостоящим финансированием за счет собственных средств. Например, если есть возможность получить примерно 40 % дивидендов, то собственный капитал предполагает большую стоимость по сравнению с привлечением кредитов.
Основываясь на мировом опыте, можно выдвинуть утверждение о том, что только развитие на основе собственных ресурсов позволяет свести к минимуму определенные финансовые риски, однако это весомо замедляет приращение размеров бизнеса, в первую очередь, выручки. С этой точки зрения заемный капитал в умелых руках финансового менеджера дает больше возможностей для быстрого роста прибыльности, так как грамотное управление капиталом ведет к росту продаж и увеличению чистой прибыли.
Однако структура капитала компании при наличии перегрузки заемными средствами способствует формированию повышенных требований к уровню доходности бизнеса, учитывая большие риски для инвестора и опасность неплатежей. При этом если заемный, то есть более дешевый, капитал задействован недостаточно по сравнению с собственными средствами компании, это говорит о неумении использовать более выгодные условия, что ведет к росту затрат предприятия.
Рассказывает практик
Любая организация в процессе своей деятельности проходит определенные жизненные циклы, которые напрямую влияют на ее работу. Чтобы правильно оценить структуру компании с точки зрения собственного капитала, а также для ее оптимизации, нужно знать, на каком этапе развития на данный момент находится ваша фирма.
Наиболее динамичной является стадия развития и диверсификации бизнеса, когда необходимо принимать управленческие решения относительно инвестиций и их источников. Благодаря методам финансового моделирования можно понять, какой источник наиболее выгоден для инвестирования на текущий момент.
Если рассматривать практические примеры, то чаще всего возникает ситуация, при которой кредитные ресурсы и их использование помогают весомо сократить время достижения положительного экономического эффекта, так как, чтобы аккумулировать прибыль для проектов, требуется достаточно много времени, а оно, как известно, приравнивается к деньгам. Время – деньги, поэтому благодаря экономии времени происходит более быстрый рост компании, что приводит к росту прибыли.
Во время прохождения стадии стабилизации редко возникает необходимость в долгосрочных займах. На данном этапе развития фирмы структура капитала считается нормальной, если доля заемного капитала в ней минимальна.
В момент кризисов и спада обычно разрабатывают план дальнейших действий, который предусматривает использование антикризисных мер или даже ликвидацию предприятия. Если принимается решение о выводе компании из кризисной ситуации, то чаще всего оно сопровождается ухудшением показателей рентабельности и снижением финансовой устойчивости организации. Обычно фирма вынуждена влезать в долги, что приводит к очень низкому отношению собственного капитала к заемному. В подобной ситуации более значимой становится не структура капитала как таковая, а тенденции изменения финансового портфеля и будущих показателей, рассчитанных на основе плана выхода из кризиса.
Хочется отметить, что не существует универсальных критериев формирования оптимальной структуры капитала компании. Для каждой организации должен быть выработан свой подход, который будет учитывать отраслевую специфику бизнеса и стадию развития самой фирмы. Важно понимать, что характерные черты и методы формирования структуры капитала компании, которая занимается недвижимостью, не будут столь же эффективными для предприятия, которое занимается торговлей или предоставлением услуг. Эти организации имеют разные потребности в собственных оборотных средствах и разные по емкости фонды. Кроме того, стоит учесть фактор публичности: непубличные компании с узким кругом учредителей (акционеров) являются более мобильными в принятии решений об использовании прибыли, что позволяет им достаточно легко варьировать и величину, и структуру капитала.
Определяющим фактором развития производства является структура сотрудников организации, то есть это кадры предприятия, которые непосредственно выполняют те или иные функции хозяйственной деятельности.
Кадры по факту являются совокупностью сотрудников, относящихся к различным профессионально-квалификационным группам, которые входят в списочный состав фирмы и трудятся в ее штате.
Персонал компании – совокупность работников определенных категорий и профессий, которые заняты работой в рамках одной и той же организации, а вся их деятельность направлена на достижение целей предприятия и собственных целей.
Именно персонал представляет собой важнейшую часть всей деятельности фирмы и является сложной взаимосвязанной структурой (организационной, функциональной, ролевой, социальной и штатной).
Выделяют следующие виды управленческих организационных структур компании:
Согласно структуре компании, персонал можно разделить на следующие категории:
Трудовой коллектив – совокупность работников одной фирмы, которые преследуют общую цель в рамках деятельности организации и выполняют соответствующие обязанности.
Сотрудников принято различать по нескольким параметрам, таким как:
Всех работников можно условно разделить на две категории:
К работникам, занятым основной деятельностью (промышленно-производственного профиля), относятся:
Представителями неосновной деятельности выступают:
Производственная структура компании, которая занимается промышленным производством, может быть:
При предметной структуре компании в основе построения новых основных цехов и их участков лежит следующий принцип: каждый отдел наделен ответственностью за изготовление той или иной детали или определенной группы запчастей.
Чаще всего предметная структура используется на территории сборочных и механосборочных цехов заводов, которые выпускают большие объемы продукции.
Предметная структура компании обладает большим количеством преимуществ, например:
Предметная структура компании предполагает оснащение цехов всем необходимым оборудованием по ходу технологического процесса, а при изготовлении изделий там пользуются станками, штампами, инструментами, приспособлениями с высокой производительностью. Благодаря этому, объемы производства возрастают, а себестоимость деталей, которые выпускаются, наоборот, снижается.
Технологическая производственная структура компании подразумевает четкое разделение на основании технологического признака. Например, на заводе с такой структурой есть литейный, механический, сборочный, кузнечно-штамповочный цеха, то есть все отделы технологически обособлены друг от друга. Данный вариант позволяет максимально удобно осуществлять руководство предприятием, распределять специалистов, перестраивать производство с одной номенклатуры изделий на другую.
Однако такая структура компании имеет и свои минусы. Например, могут возникнуть встречные маршруты движения комплектующих, усложниться производственные связи между цехами, возрасти расходы на переналадку оборудования. Плюс ко всему, при данной структуре компании проблематично в рамках производства использовать высокопроизводительные специальные станки, инструменты и приспособления. В связи с вышеперечисленными факторами производительность труда растет медленно.
Смешанная (предметно-технологическая) структура компании предполагает наличие на одном предприятии основных подразделений, принцип организации которых – и предметный, и технологический. Например, структура в заготовительных цехах (кузнечных, литейных, прессовых) обычно технологическая, в механосборочных – предметная.
Чаще всего, структура компании смешанного типа используется на предприятиях, которые занимаются машиностроением и легкой промышленностью.
На первом этапе необходимо выяснить цели и задачи фирмы, моменты неопределенности и выбора в ее развитии. Если есть возможность четко обозначить задачи, которые выполняются организацией, это во многом помогает определить структуру компании.
Если же говорить о структуре нового предприятия, то следует обозначить параметры проектов или показатели эффективности.
Вторым этапом должно стать распределение факторов, влияющих на достижение задачи, поставленной на первом этапе. Тут крайне важно тщательно проанализировать компанию изнутри и снаружи, изучить ее составные части, взаимоотношения с окружением, условия рынка, в котором фирма работает или планирует работать.
Благодаря детальному изучению структуры и самой организации со стороны внешних и внутренних факторов можно прийти к важным управленческим решениям.
На данном этапе необходимо изучить текущие цели и программы развития структуры компании. Цели должны быть направлены на достижение главной задачи и соответствовать ей. Программы должны иметь в качестве мишеней воздействия те факторы, которые были выделены на предыдущем этапе. Благодаря целям и планам компания может верно расставить приоритеты, придать значение уже принятым мерам развития, сформулировать тактический план действий, изменить свою организационную структуру в соответствии с этим планом.
Любой новый проект предполагает изменения в структуре ради достижения проектных целей. Можно иметь различное соотношение между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Решения принимаются на основе программы и стратегии фирмы.
На четвертом этапе нужно оценить степень соответствия между структурой компании, целями и факторами ее успешности, что требует в свою очередь детального изучения существующей формальной структуры с выделением ее сильных и слабых сторон. Также стоит определить, чем можно скомпенсировать слабые стороны структуры фирмы.
Последним этапом становится анализ человеческих ресурсов компании и трудностей в этой сфере. Не всегда можно решить проблему дефицита квалифицированных кадров с помощью подготовки работников внутри предприятия или набором со стороны. Важно учесть данный фактор при распределении функций в рамках имеющейся структуры фирмы.
Изменить структуру компании могут любые происходящие перемены. При этом если они носят необратимый, упорядоченный и закономерный характер, то можно говорить о развитии предприятия.
Развитие фирмы обычно сопровождается:
При развитии структуры компании есть свои закономерности, а именно:
В рамках организационной теории рост и развитие структуры компании представляют собой ее жизненный цикл. При этом все движения организации вперед сопряжены с определенными кризисами и постепенными изменениями. Кризис чаще всего происходит тогда, когда фирма переходит с одного этапа на другой. При этом кризис – естественная часть развития предприятия. При наличии грамотной системы управления и при стабильных условиях внешней среды компания переживает кризисы менее болезненно.