Развитие сотрудников: как воспитать профессионалов

Развитие персонала — концепция взаимозависимых операций, содержащих выработку стратегии, моделирование и составление плана необходимости в персонале, руководство карьерой сотрудника, помощь в адаптации к новым условиям работы, преподавание, тренинги, развитие организационной культуры.

Развитие и подготовка персонала — сложный и довольно трудоемкий процесс, которым, как правило, занимается непосредственный руководитель. Его задача — наладить эмоциональный контакт с подчиненными и снять напряжение в коллективе.

Чаще всего, вместо того чтобы уделять внимание развитию и продвижению своих сотрудников, непосредственный начальник, не имея ни малейшего желания куда-либо двигаться, принимает на работу тех людей, которые также не обладают амбициями и готовы работать на своих местах долгое время, не претендуя на изменение своих статусов. Если на собеседование на освободившееся место приходит соискатель, высказывающий желание двигаться в дальнейшем по карьерной лестнице, то маловероятно, что его примут в коллектив, который не желает развиваться.

Вероятнее всего это происходит, потому что руководитель боится потерять уважение сотрудников, если они станут более успешными, чем он. Но это совершенно неверное суждение. Следует знать, что любой работник должен выполнять поставленную перед ним задачу максимально продуктивно, в то же время начальник должен организовать действия своего подчиненного и следить за его развитием. Получается, что они оба звенья одной цепочки, которая ведет к успеху их обоих. Пытаясь принизить заслуги своего работника, руководитель тянет вниз и себя, демонстрируя неумение управлять персоналом.

Необходимость развития персонала в современных условиях обусловлена следующими факторами:

• огромной конкуренцией в любой деятельности;
• активным развитием информационных технологий;
• решением задач компании и управлением сотрудниками на основе единой программы;
• организацией всех процессов предприятия для его продуктивной работы;
• разработкой единой системы управления кадрами, которой будут придерживаться все руководители;
• обладанием консультационной базой различных направлений для решения оперативных задач.

Если в организации есть программа развития сотрудников, то это крайне положительно сказывается на компании в общем. Если руководитель не вкладывается в развитие своих подчиненных, не мотивирует их и не заинтересовывает, то со временем даже самые активные и амбициозные люди начинают терять интерес к работе, воспринимая ее как рутину. В этом случае не приходится ждать инновационных идей, желания самообразовываться и ставить перед собой цель, к достижению которой приходится приложить некоторые усилия.

В обратной же ситуации, когда человек мотивирован и видит, что к нему проявляют внимание, он старается ответить взаимностью, вкладывая массу своих сил в развитие общей цели предприятия. Энтузиазм таких сотрудников является своеобразным двигателем, который движет «локомотив» компании по выбранному маршруту.

Коллектив, в котором личное развитие сотрудника поощряется, не испытывает негативных эмоциональных всплесков, что не вызывает стрессов и депрессий у работников.

• 2 упражнения для борьбы со стрессом на работе

Как определить уровни развития сотрудников

Если вы решили серьезно заняться организацией развития своего коллектива, то для начала нужно определить уровень каждого сотрудника, который состоит из компетентности и настроя. В часть компетентности входит два вида: переносимые и непереносимые навыки. Первые отвечают за опыт, который был уже накоплен человеком, вторые — за то, что ему еще предстоит узнать в процессе развития.

Настрой тоже можно разделить условно на две части, которые отвечают за мотивацию и уверенность.

Досконально изучив своего работника и определив его уровень, можно строить в дальнейшем индивидуальный план развития сотрудника, основываясь на сделанном анализе и полученной информации.

Давайте разберем каждый уровень подробнее.

Уровень 1 — это место обитания новичков, только приступивших к работе. Зашкаливающий уровень мотивации и желания что-то делать и менять. В то же время знания политики компании, коллектива минимальны, так же как и знания общего процесса работы.

Когда приходит понимание того, что его навыки минимальны и он не имеет большой ценности в коллективе, то уверенность человека в себе падает, хотя уровень знаний к этому моменту уже подрос. В этот момент происходит переход на следующую ступень.

Уровень 2 — это зыбкая зона, в которой человек начинает переоценивать свои возможности. Настрой и уверенность на нуле. Руководителю необходимо поддерживать сотрудника в этот момент, чтобы он перешел на следующий уровень.

Уровень 3 — это то место, где к человеку начинает возвращаться интерес к работе, появляется самомотивация. Он развивается. В рабочем процессе ему становится более комфортно, так как он уже узнал все внутренние распорядки, освоился в коллективе, получил достаточное количество знаний и набрался опыта. Но, несмотря на это, настроение и настрой сотрудника еще довольно переменчивы, поэтому требуется дополнительная мотивация со стороны руководящего состава, чтобы перейти на заключительную ступень.

Уровень 4 — это самый сложный этап в первую очередь для руководителя. Сотрудник, достигнув четвертой ступени, уже обладает всеми необходимыми знаниями и опытом в определенных вопросах, но дальнейшего развития уже нет, он достиг своего максимума. Теперь стоит решать начальнику: повысить планку сотруднику и тем самым вернуть его на первый уровень или же лишить работника развития, оставив его на месте.

Эти стадии развития сотрудника предприятия повторяются снова и снова, поэтому руководитель должен обладать гибкостью в управлении.

• Стадии профессионального становления личности и стандарты обучения сотрудников внутри компании

Современные методы развития сотрудников и их характеристика

Существует масса методов, которые влияют на развитие сотрудника в компании. Самым распространенным в западных странах считается коучинг, у нас же в основном используют делегирование.

Остановимся на каждом методе подробнее.

Метод 1. Коучинг

Это беседа с сотрудником, которая раскрывает его потенциал и влияет на его дальнейшее развитие. Давайте разберемся, как это работает на практике.

Предположим, что сотруднику не очень высокой квалификации дали работу, которой он никогда не занимался, но которая исходит из его знаний. Не уверенный в себе человек, не знающий, с чего начать действовать, идет к специалисту в этой области за советом. Этого спеца называют «коуч». Он в свою очередь, увлеченный этим вопросом, не решает поставленную перед его собеседником задачу, а задает наводящие вопросы, поэтапно приводя человека к самостоятельным выводам. Это позволяет менее опытным сотрудникам повышать свою квалификацию, расширять свой кругозор и всесторонне развиваться.

Метод 2. Наставничество

Этот метод основывается на обучении собственным примером. Это наиболее часто встречающийся метод, который находит свое применение повсеместно. Работает он по принципу «смотри и учись».

Руководитель или же более опытный коллега, назначенный наставником, проделывают определенную работу, объясняя новичку принцип действия. Тот в свою очередь внимательно наблюдает и задает интересующие его вопросы. Затем новый работник сам приступает к работе под присмотром наставника, который контролирует каждое его действие. Через некоторое время обучившегося допускают к полной самостоятельной работе, но опытный коллега оставляет за собой право периодических проверок сотрудника. Новичок со своей стороны также может обращаться к своему наставнику за советом в любое время.

Метод 3. Делегирование

Это довольно рискованный метод для руководителя, но при успехе он позволяет ему получить высококвалифицированный персонал в различных областях и освободить время, которое можно потратить на развитие и обучение сотрудников и себя лично.

Смысл этого метода состоит в том, чтобы поручить сотруднику выполнять работу, которая находится вне его квалификации, что заставляет развиваться, получая необходимые знания и навыки. Работник повышает свой уровень, приобретает новую профессию или открывает для себя новое направление в определенной деятельности, что положительно сказывается на нем лично и на всем предприятии в целом.

Метод 4. Buddying

Этот метод считается наиболее эффективным при правильном его использовании. В переводе с английского Buddying звучит как «тянет». Если объяснить смысл этого термина, то получается взаимоподдержка. Следовательно, в коллективе нет наставников, коучей, а есть сотрудники, которые обладают равными правами и поддерживают друг друга, помогают справляться с задачами. Такая взаимовыручка очень полезна при вхождении в коллектив нового сотрудника, при взаимодействии разных филиалов компании, во время организации общего проекта. Программа развития сотрудников такого типа очень эффективна на предприятии любой направленности.

Команды указанного варианта очень сплоченные и дружные, их производительность на порядок выше разрозненных коллективов, где каждый сам за себя.

Метод 5. Job Shadowing

Это наблюдение за работой специалистов.

Один из самых популярных методов обучения сотрудников за границей. Он состоит в том, что новый член команды прикрепляется к определенному сотруднику и ходит за ним тенью, внимательно наблюдая за всеми его рабочими действиями. При этом он может задавать вопросы об особенностях деятельности не только ему, но и другим сотрудникам. Это не значит, что человек претендует на точно такую же должность, у него может быть надобность развития только одного навыка или нескольких необходимых. Чаще всего этот метод используется, если нужно развитие способностей сотрудников, которые долго находились в отпуске или резерве, недавно окончили учебу и пришли на стажировку.

• Профориентация. Молодых людей во время летних каникул некоторые организации берут временно на работу, помогая им определиться с выбором будущей профессии, набраться практического опыта. Свой интерес компании тоже имеют. Беря на работу молодежь, руководство присматривается к ней, планируя свой штат на несколько лет вперед. И если кто-то проявляет старание и способности, то у него есть шанс еще во время учебы обрести себе потенциальную работу в будущем. Метод Job Shadowing в этом случае будет весьма эффективен, но только в компании, которая ведет открытую информационную политику.
• Первичная адаптация. Применение метода Job Shadowing в этот раз позволит сотруднику быстрее начать ориентироваться на новом месте работы, избавиться от тревожности и страха.
• Повышение интеграции подразделений компании. Если у организации много проектов и нет постоянно сформированных команд, то для того, чтобы не допустить непонимания во вновь создавшемся коллективе для решения очередной задачи, руководитель должен определить самых разбирающихся и прикрепить к ним тех, кто еще не набрался достаточного опыта. Это позволит в короткие сроки подтянуть всю команду на один уровень.
• Обмен опытом. Наблюдение за одним из самых опытных работников предприятия позволит изучить модель его поведения для дальнейшего применения на практике.
• Обучение специалистов кадрового резерва. В этом случае метод Job Shadowing помогает людям с минимальной подготовкой на роль руководителя приступить к выполнению своих рабочих обязанностей, уже полностью имея представления обо всей структуре рабочего процесса.

Метод 6. Counselling

В переводе с английского это значит «консультирование». Этот метод не применяется в России, так как у нас нет привычки проводить беседы со специалистами, имея личные проблемы. В большинстве случаев личная жизнь обсуждается с коллегами в течение рабочего процесса.

Другая ситуация складывается в зарубежных странах, где консультация с психологом, психотерапевтом или юристом считается нормальным явлением. Если у сотрудника компании есть проблемы личного характера, то к нему приглашается соответствующий специалист, с которым он ведет беседу и обсуждает возникшие вопросы. Он не обязательно должен следовать рекомендациям специалистов или прислушиваться к их мнению.

Применение этого метода позволяет не допускать нервных срывов работников, предотвращая их, а также исключает множество лишних разговоров о личной жизни в течение рабочего дня, отвлекающих от производственного процесса.

Метод 7. Обучение действием

Этот метод позволяет эффективно решать сложные задачи компании руками сотрудников в процессе их обучения.

• Организационное развитие и проведение изменений. Этот метод позволяет добиться решения сразу нескольких целей, таких как развитие и подготовка сотрудников, а также реорганизация предприятия, внедрение новых технологий, изменение стратегии компании и т. п.
• Развитие менеджмента и подготовка резерва. Эффективен данный метод и для обучения будущего руководящего состава, который находится в запасе. Во время применения этого способа резервисты получают необходимый опыт для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице.

• Профессиональная подготовка менеджеров по продажам в 3 этапа

Какие инструменты развития сотрудников подойдут вам

Можно выделить несколько видов инструментов, которые помогают управлять личным развитием сотрудника согласно его уровню.

1. Цель

Это необходимая планка, которую должен достичь сотрудник. Чтобы правильно поставить цель, нужно придерживаться нескольких правил.

• Цель должна быть реальной и достижимой в рамках возможностей конкретного человека.
• Человек должен четко представлять, к чему он идет и как это будет выглядеть в итоге.
• Обязательно нужно точное ограничение по времени, но с учетом всех нюансов.
• Необходимо четко указать сотруднику на ожидаемые от него результаты и их критерии.
• Цель должна вызывать интерес у работника.
• Надо четко определить задачи, приоритеты и требования, которые необходимы для достижения цели.

2. Контроль

После того как сформулирована сама цель и разъяснены необходимые критерии, надо обратить внимание на линию поведения. Для удобства самоконтроля сотруднику желательно вести записи достижения планки. Это необходимо и руководителю.

Имея план по ориентировочному выполнению работ, руководитель ежедневно вызывает к себе сотрудника и сверяет с ним список выполненных работ, шаги к выполнению цели, обсуждает дальнейшие действия. Контроль всегда необходим.

3. Похвала

К несчастью, большая часть руководителей имеют привычку искать недостатки в работе своих сотрудников и личные отношения ставят превыше рабочих. Это вызывает ненависть к начальству, недоверие и нежелание идти на работу. Чтобы избежать такого отношения к себе и повысить работоспособность персонала, нужно избрать совершенно другую линию поведения, применяя похвалу и поощрения. Дадим вам несколько советов, как нужно похвалить сотрудника, если он качественно выполнил свою работу.

• Если вы увидели, что сотрудник проявляет старание или же с успехом выполнил проект, то, не откладывая в долгий ящик, похвалите его за проделанную работу и старание.
• Всегда говорите простым языком, без высокомерия и с улыбкой. Обязательно уточните, за что именно вы его хвалите, чтобы в следующий раз этот момент был ориентиром.
• Во время похвалы проявите больше эмоций, говоря о том, что благодаря его замечательной работе предприятие сделало еще один маленький шажок в сторону достижения успеха. Поощрите его делать все так же хорошо.
• Не тараторьте без умолку, делайте паузы, чтобы сотрудник мог осознать все сказанное вами.
• Нельзя обойтись без тактильного контакта. Пожмите руку, хлопните легонько по плечу. Пускай человек почувствует, как вы его цените.

Даже недолгий контакт с подчиненным и краткая похвала будут мотивировать человека достигать еще больших результатов, что будет на руку всей компании.

4. Выговор

Бывают ситуации, когда невозможно обойтись без наказания или выговора сотруднику. При этом все нужно сделать правильно, чтобы не испортить с ним отношения на долгое время. Есть несколько правил поведения при выказывании недовольства и выговоре.

• Если вы заметили, что ваш работник делает что-то не так, то следует сразу ему об этом сказать. Нельзя молча записывать все претензии, а потом в один момент вывалить все недовольство на подчиненного. Это может явиться причиной его нервного срыва.
• Необходимо разделять личность человека и его поведение. Делая выговор, никогда не касайтесь личности человека, только его рабочего действия.
• Подробно и последовательно объясните человеку, какие именно ошибки он совершил.
• Не скрывайте того факта, что вам обидно, так как данный сотрудник, на которого возлагались большие надежды, подвел вас.
• Далее стоит сделать небольшую паузу для осознания работником его неправильного поведения и наполнения его виной.
• Теперь пора выходить из этой ситуации и закончить выговор. Для этого стоит сменить тон на более спокойный, сказать сотруднику, что вы не сомневаетесь в его профессионализме и возможностях. Прикоснитесь к нему и скажите, что высоко его цените и надеетесь, что он больше не совершит такой непростительной ошибки. На этом неприятный момент должен быть окончен.

В итоге мы видим, что любой выговор нужно заканчивать похвалой и мотивацией. Это не оставляет в душе сотрудника неприятного осадка от разговора и не настраивает его против руководителя. Но в то же время работник осознает свою неправоту и в дальнейшем постарается больше не допускать таких ошибок.

5. Лидерство

Любой руководитель является лидером для своих подчиненных. Не нужно забывать, что не только он занимается оценкой своих сотрудников, но и они тоже его оценивают.

Как при помощи своих лидерских наклонностей способствовать развитию потенциала сотрудников?

• Для начала руководитель должен четко ставить задачи перед сотрудниками и способствовать их видению перспектив компании и нужного курса достижения целей.
• Мотивировать своих подчиненных работать в команде на общее благо.
• Постараться убедить работника, что его личные цели не так важны, как корпоративные.
• Начальник должен искренне проявлять заботу и внимание к своим работникам, вызывая тем самым уважение.
• Руководитель должен служить примером, поэтому постоянно надо самообразовываться и достигать высоких результатов в работе.
• Начальник всегда должен соблюдать этические нормы, а при беседе с подчиненными — пользоваться простым языком, понятным всем.

Руководитель всегда должен сам четко следовать всем правилам и нормам, выполнения которых он требует от сотрудников. Не допускается делать себе поблажки. Лидер является главным стержнем команды, поэтому должен уделять внимание своему личному развитию. Если он станет мягким или будет отступать от задуманных целей, будет отказываться развиваться, то все рухнет.

• Мотивация для увеличения продаж: как вдохновить сейлзов на подвиги

Как и зачем составлять план развития сотрудников

Индивидуальный план развития работника включает в себя некоторый перечень мероприятий, которые влияют на его эффективность и карьерный рост. Планирование этого вида составляется исходя из потребностей компании и направлено на развитие карьеры сотрудников.

Мероприятия по развитию сотрудника оказывают мотивационное действие, позволяют повысить уровень знаний человека и накопить практический опыт.

В индивидуальном плане развития отражается перечень определенных мероприятий. От того, какую деятельность ведет предприятие, и в зависимости от его размера список действий по развитию может быть обширным. Представим к вниманию самые основные пункты:

• развитие — как корпоративное, так и самостоятельное;
• повышение практических знаний путем участия в более сложных проектах;
• применение всех методов развития персонала, таких как наставничество, коучинг и т. п.;
• стажировки за границей;
• дополнительное образование по профессии, сертификации и т. д.

Планируя развитие сотрудника, чаще всего не учитывают задачи, которые связаны с достижением определенных параметров KPI, а также его целевые показатели.

Сроки планирования могут значительно отличаться в зависимости от сотрудника. Например, новичкам строят планы примерно на полгода, а тем, кто работает уже более 6 месяцев, планируют на срок около года. Те, кто считается сотрудником, имеющим высокий потенциал, могут рассчитывать на план, который составляется на 3–5 лет вперед.

Индивидуальный план развития составляется поэтапно.

1. На этом подготовительном этапе делается оценка компетенции сотрудника.
2. Следующий этап служит для определения того, насколько важен сотрудник для компании и какой приоритет он имеет для планирования развития.
3. На третьем этапе составляется план и выбираются способы развития сотрудника.
4. Последний этап служит для согласования выбранного плана действий относительно определенного сотрудника с высшим начальством или другим лицом, которое принимает окончательное решение.

Когда составляется план, то нужно учитывать последовательность образовательных действий — как теоретических, так и практических.

• Система работы с персоналом, которая увеличит показатели выручки

Какие направления развития сотрудников выбрать генеральному директору

Вся работа, связанная с развитием сотрудников, делится на три большие части, с которыми мы вас сейчас познакомим.

1. Развитие карьеры

Карьерное развитие сотрудников в этом контексте обозначает, что предприятие финансирует деятельность человека в целях помочь ему определиться со своими профессиональными целями и достичь их. Компания консультирует человека в вопросах карьеры, помогает планировать продвижение по карьерной лестнице, занимается оповещением потенциальных работников об открывающейся вакансии по их предпочтению.

Каждый человек по-своему понимает развитие карьеры, и у каждого свои предпочтения. Это необходимо учитывать.

• Стабильная карьера. Это когда человек рано определился со своим выбором и с годами его предпочтения не изменились. Менять тут что-то нежелательно.
• Изменяющаяся карьера. Как правило, это выбор активных людей, которые не могут долго усидеть на одном месте. Им требуется постоянно развиваться. Строить карьеру в одном направлении у них не получится.
• Спиральная карьера. Такой вид часто встречается у людей творческих. Каждые 5–7 лет происходит очередной виток, который несет в себе новое направление творческой карьеры и развития.
• Линейная карьера. Это плавное и целенаправленное движение вверх по служебной лестнице в течение всей жизни.

Человек должен понимать, какой вид карьеры ему больше всего подходит. Это поможет более эффективно использовать свой потенциал. Если компания сможет определить направление, в котором нужно двигаться сотруднику, и контролировать весь процесс его развития, учитывая его индивидуальные способности, то не будет возникать проблем, можно будет использовать все таланты сотрудника на благо производства.

2. Персональное консультирование

Это понятие объединяет в себе некоторый комплекс услуг, включающий развитие и обучение сотрудников.

В штате современных больших компаний есть специалист, который занимается консультированием сотрудников. Небольшие организации часто приглашают подобного профессионала регулярно по контракту или же единоразово.

Чем занимаются такие специалисты? Они помогают сотрудникам, консультируя их в тяжелых житейских проблемах, при эмоциональной нестабильности, решают поведенческие сложности, поскольку это все сильно влияет на производительность труда в виде раздражительности, апатии, снижения продуктивности, прогулов и т. п.

Чтобы сотрудники с охотой пользовались программами помощи данного вида, нужно нанять квалифицированных консультантов, которые будут учитывать все особенности расовой принадлежности человека, его психологические и социальные особенности. Они в своей работе должны действовать аккуратно, не навязывая своих мыслей и выводов, приводя консультируемого к верному решению, успокаивая его и нормализуя психическое состояние.

3. Совершенствование навыков (обучение)

Многие организации стали в последнее время уделять внимание развитию персонала, помогая получать новые навыки и совершенствовать старые. В основном не часто применяется индивидуальное обучение работника, так как это затратно для любой организации.

Обучение – это процесс, во время которого развиваются знания человека, его навыки, изменяются его установка и профессиональное поведение. Все это способствует повышению эффективности работы персонала, что позитивно сказывается на достижении общей цели. Личное развитие сотрудника тоже немаловажно.

Обучение нужно, чтобы все сотрудники лучше выполняли свои непосредственные обязанности, вовремя осваивали все новые технологии, шли в ногу с глобализацией, могли составить конкуренцию зарубежным специалистам. Необходимо повышать свои навыки и тем, кто стремится дальше двигаться вверх по карьерной лестнице, занимать руководящие посты, желает освоить новые направления своей деятельности или обрести новую профессию.

Обучение требуется не только менеджерам среднего звена, но и верхушке руководства, а также обслуживающему персоналу из самых низов. Каждая из этих категорий преследует свою цель. Организации, принявшие решение о развитии своих сотрудников, вкладывают в это большие средства, рассчитывая на отдачу, которая покроет все расходы и будет одной из тех сил, которые двигают компанию к достижению цели.

Обучение более распространено в промышленности, где постоянно требуется повышать свои навыки, знания, ответственность. Но следует помнить, что развитие является не единственным способом получить компетентных сотрудников. Как альтернативу развитию можно использовать строгий отбор сотрудников при приеме на работу. Также, если человек перестает справляться со своими обязанностями через некоторое время, так как ему не хватает знаний, то его просто заменяют другим, более компетентным в этой среде специалистом. Оба этих способа достижения целей могут существовать вместе, дополняя друг друга.

Проводя работу по развитию работников, руководство помогает некоторым сотрудникам повысить свои способности, обрести нужные знания и умения, достичь своей личной цели и способствует тому, чтобы предприятие достигло своей поставленной планки.

• Обучение менеджеров по продажам: готовим новичка в 3 шага

Как организовать развитие сотрудников на предприятии

Этап 1. Формулирование миссии

Политика компании и ее миссия являются своеобразными ориентирами на пути к достижению заявленной цели. Они тщательно продумываются с учетом их длительного использования.

Главной задачей миссии по развитию будет ответ на вопрос: каким должно быть место, где персонал развивается для достижения цели? Подтвердить и одобрить ответ на этот вопрос должно высокое руководство, которое затем доводит свое решение до рядовых работников.

Политика развития предприятия отражает все задумки миссии на бумаге, оформляя затем их в документ, который называется, например «Концепция развития и профессионального образования работника». Далее этот документ утверждается руководством и вступает в силу.

Этап 2. Определение стандартов деятельности

Стандарты определяются как государственными нормами (законами, ГОСТами, стандартами мирового уровня), так и выведенными самим предприятием (профессионализмом сотрудников, объемами продаж, показателями деятельности). Действующий регламент указывает на то, что и в какой очередности выполнять, сроки, ответственность, требуемые для работы документы.

Этап 3. Определение в потребности в обучении

От целей предприятия, его размера и типа, количества персонала, бюджета, технического уровня и других подобных деталей будет зависеть, в какой форме и каким методом должно идти развитие персонала. Но это все должно быть в рамках бизнес-плана и соответствовать стратегии компании.

Этап 4. Постановка целей обучения

Следует помнить, что, какие бы цели ни ставились, они должны быть реальными для достижения, четко выраженными, ограниченными временными рамками. Как правило, точные планы развития и обучения варьируют в периоде от полугода до года, с учетом приоритетов бизнеса.

Этап 5. Реализация

Развитие реализуется с учетом бюджета предприятия и утвержденного учебного плана, который включает в себя темы образовательных программ, сроки обучения, целевые группы учащихся.

Этап 6. Оценка эффективности

На этом этапе идет сравнение полученных фактических результатов после развития с планируемыми. Уточняется, насколько близко человек приблизился к намеченной цели, достиг ли ее или же сделал больше, чем рассчитывали, насколько продвинулось карьерное развитие сотрудника. На основании исследований делается вывод, который обсуждается со всеми заинтересованными в этом вопросе людьми, т. е. с тренерами, преподавателями, руководством, сотрудниками.

Этап 7. Пересмотр и совершенствование в процессе работы

Все планы обучения, миссии, а также цели развития должны регулярно пересматриваться, так как любому предприятию требуется совершенствоваться.

• Какой стиль управления выбрать: диктатор, товарищ или авторитет

Как осуществлять управление развитием сотрудников на предприятии

Образно все управление развитием персонала сводится к 3 основным задачам.

• Сформировать у человека модель профессионального поведения и его способностей, идущих параллельно с задачами предприятия.
• Создать в организации комфортные условия, чтобы сотрудник мог реализовать максимум своих способностей.
• Оба указанных выше пункта должны реализовываться в интересах человека, а параллельно и компании.

Профессиональное развитие персонала должно быть систематизировано и отлажено так, чтобы быть направленным на рост сотрудника в части карьерного взлета и совершенствовать его профессиональные навыки. Это единственно верное направление, при соблюдении которого будет иметь место явная взаимная выгода между работником и его работодателем.

Вообще, управление развитием потенциала сотрудников – вполне обычный процесс бизнеса. Естественно, что можно выделить особенные этапы управления развитием персонала.

1. Иногда приходится срочно менять весь устоявшийся процесс развития из-за появления срочных, порой даже экстренных ситуаций, которые требуют безотлагательного изменения в обучении. Конечно, в этой ситуации не может идти речь о комплексном подходе, тщательном анализе, а также выработке системности процессов. Все приносится в жертву срочности.
2. Затем создается новое подразделение, которое будет отвечать за развитие и профессиональное обучение персонала. Подбираются специалисты, которые будут держать ответ за решение образовательных задач. Формируется корпоративная библиотека, знания и информация в которой быстро накапливаются и несут в себе больше полезного, чем учебные материалы в профильных образовательных учреждениях.
3. Последним этапом будет построение полноценного центра для обучения или института компании, где собраны все методические материалы, который обладает собственноручно собранной научно-методической базой, а также квалифицированными преподавателями.

Планирование – это обязательное действие, без которого не будет нормального функционирования ни одного процесса. Чтобы обучение и развитие персонала проходили гладко и правильно, нужно проанализировать потребности организации, навыки ее сотрудников и необходимые профессиональные знания работников для качественной работы компании. Заниматься анализом должны все стороны, которые в этом заинтересованы: сотрудники компании, руководители отделов и филиалов, специалисты службы по развитию персонала.

Разрабатывая индивидуальный план по профессиональному развитию сотрудника, нужно учитывать множество нюансов, которые следует указать при его составлении. Это и цель, для которой планируется обучение, и персональные навыки сотрудника, и должность, которую он занимает. Если несколько сотрудников предприятия обладают похожими данными, то они могут развиваться по одинаковому плану, для этого удобнее всего разработать классический план обучения.

Финансовый аспект стратегического управления образованием сотрудников предприятия также находится на первых местах. Компания всегда должна просчитывать рентабельность вкладывания денег в развитие персонала.

Количество выделяемых средств на мероприятия по развитию работников будет зависеть от бюджета компании и ответа на вопрос: какая потребность существует в развитии персонала? Руководитель, опираясь на эти факторы, расставляет приоритеты, а затем выбирает нужное направление для реализации задуманного развития. Закладывая бюджет, который пойдет на обучение и профессиональное развитие его людей, руководитель должен рассчитывать на прибыль в дальнейшем. Все полученные данные эффективности должны заноситься в единую базу, которая поможет оценить результаты развития.

Если компания хочет повысить свой имидж или сохранить его уровень, а также удерживать людей в компании, значит, их обучение должно финансироваться предприятием. Это является хорошей мотивацией для работников оставаться работать в компании долгое время.

Однако на практике удачным способом мотивировать человека долговременно трудиться на предприятии является и деление вложений в развитие. Тогда сотрудник активнее вникает в процесс работы и увлекается проектом.

Одной из основных ошибок во время закладывания бюджета на развитие будет начать реализовывать программу развития работников, не спланировав ее под реальные требования. Например, нельзя начать обучение всех сотрудников независимо от реальной необходимости. Если нет строгих правил для выбора персонала для обучения, то взять и выбрать на свое усмотрение нескольких кандидатов нельзя — остальной коллектив будет демотивирован. Не надо надеяться на положительный эффект и в том случае, если выбранные темы обучения не соответствуют реалиям, а имеют направление в сторону модных тенденций.

• Нематериальная мотивация сотрудников: как это делают в российских компаниях

Как происходит профессиональное развитие сотрудников в зарубежных компаниях

• Япония

Система развития и образования в Японии имеет определенный принцип, который часто называют принципом человеческого потенциала.

Основой его будет получение и развитие знаний и профессиональных навыков работником и последующее их вложение в общую копилку знаний предприятия. На примере это можно выразить следующим образом. Если один японский рабочий будет выполнять какую-то определенную работу, то качество сделанной работы и скорость ее выполнения будут гораздо ниже, чем у американского сотрудника, решающего те же задачи. Но в то же время, если собрать две команды работников, в одной из которых находятся американцы, а в другой — японцы, то ситуация резко меняется. В этом случае американская команда будет проигрывать японцам минимум в два раза по скорости и качеству работы.

Почему так происходит? Потому что в Японии сотрудники много внимания уделяют своему развитию, умеют работать в команде, дополняя друг друга и всесторонне поддерживая. Они делятся своими знаниями и умениями с коллегами, тем самым повышая их навыки.

Во всем мире отлично известны японские «кружки качества». Их деятельность изучают во всех странах, приходя к единому мнению их практического использования. По общей оценке выходит, что такие «кружки» очень эффективны в использовании относительно каждого сотрудника по отдельности и всего предприятия в целом. В этих кружках формируют многопрофильность оперативных сотрудников, которые непосредственно участвуют в работе предприятия.

В фирмах и компаниях Японии часто придумают креативные и необычные методы мотивации новых сотрудников, для того чтобы они проявляли больший интерес к развитию и обучению, четко выполняли все предписания и требования. Развитие сотрудника в компании — первоочередная задача. Например, одним из самых интересных способов мотивации на некоторых предприятиях служат «ленты позора». Новичкам на период их обучения выдают специальную одежду, на которую крепятся эти ленты количеством 15–20 штук, в зависимости от числа изучаемых дисциплин. В процессе обучения, после того как дисциплина изучена, снимается одна лента, и так до тех пор, пока не кончатся все «ленты позора». Помимо требований носить одежду с этими нашивками, учащийся должен сдавать ежедневные отчеты о ходе обучения, об изученных дисциплинах в офис своей компании. Все эти действия сильно мотивируют новых сотрудников, учат их дисциплине. К тому же, делая отчеты, сотрудник может сам оценить полученные им знания и умения, и если понадобится, то повысить их уровень в определенном вопросе. Впоследствии все это положительно скажется на продуктивности работы.

Еще одним интересным моментом в развитии японского персонала будет обязательное изучение сотрудниками опасных и кризисных ситуаций, которые могут произойти с компанией. Рассматриваются подробно несколько десятков случаев, приводятся сотни примеров. Изучаются способы решения этих ситуаций, какие экстренные меры следует принять в том или ином случае. Такое обучение позволяет подготовить разностороннего сотрудника, который способен помочь вывести компанию в стабильное состояние из сложившегося кризиса.

В Японии считается необходимым проводить ротацию своих кадров. Перемещение сотрудников на разные посты или участки в фирме происходит очень плавно и размеренно. Кандидаты на роль руководителя меняют свои позиции обязательно не реже 1 раза в 5 лет. Остальные работники чувствуют на себе перемещение в зависимости от занимаемой должности и специфики работы. Это заставляет сотрудников уделять максимальное время своему развитию.

• США

В Америке профессиональный рост сотрудника стоит на одном из первых мест в каждой компании. На это организациями выделяется много финансов, материальных ценностей, человеческих ресурсов. Это делается потому, что впоследствии все скажется на прибыли предприятия. Успех любой фирмы зависит от профессионализма ее сотрудников, их знаний и умений. Немаловажно и умение работать в команде, чему тоже уделяется много внимания во время развития. В последнее время наблюдаются активные инвестиции в человека, это можно рассматривать как признание индивидуума частью организации и необходимости в нем и в его профессиональных знаниях. Такое отношение к людям и их способностям влечет за собой более сплоченные коллективы, имеющие одну с компанией цель, что повышает ее статус и конкурентоспособность, окупая все потраченные средства на специальное развитие и обучение сотрудников.

Многие американские компании создают корпоративные университеты на базе своего предприятия. Их цель — обучать своих сотрудников, проводить профессиональную переподготовку кадров. Развитие своих сотрудников — важный пункт на любом предприятии. Обучение в университетах при компаниях проводится непрерывно. Один из самых известных и крупных университетов Global Learning принадлежит компании IBM. Там работают преподаватели с разных уголков мира общим количеством 3400 человек. Они проводят более 10 тысяч обучающих курсов в год. Многие сотрудники проявляют желание пройти обучение и получить знания, которые дает университет. На данный момент таких счастливчиков уже более 130 тысяч человек, которые получили одно из самых лучших дополнительных образований и невероятно повысили свои навыки. Не менее известен учебный центр, который принадлежит корпорации «General Electric». На развитие своих сотрудников корпорация в год отводит около 40 тысяч человеко-дней. Следует знать, что речь идет только об образовании, которое сотрудники получают прямо на предприятии. Помимо этого люди посылаются для самостоятельного развития на сторонние курсы, тренинги, конференции и другие подобные мероприятия.

 «Hewlett-Packard» — это еще одна корпорация, занимающаяся сложными техническими проектами и тяжелым производством. Это требует постоянного дополнительного развития и обучения сотрудников компании в связи с быстрым развитием технологий в мире. Корпорация регулярно обновляет свои планы обучения персонала, вкладывая сюда немалые средства. Руководство компании всегда старается следовать правилу, по которому на руководящие посты назначаются только самые достойные и всесторонне развитые.

По статистике в США уделяется много внимания развитию кадров только в крупных компаниях, имеющих большой ежегодный доход, в отличие от европейских предприятий, где основная часть компаний, концентрирующая пристальное внимание на развитии работников, сосредоточена в малом и среднем бизнесе.

• Европа

Малый и средний бизнес в Европе проводит развитие своих сотрудников очень интенсивно, но при этом не создавая отдельных собственных учебных центров. Чаще всего все ограничивается внутренним обучением, курсами профессионального мастерства или семинарами. Но все эти мероприятия проводятся очень часто.

Крупные компании создают корпоративные институты, университеты или учебные центры. Например, в Германии концерн «Deutsche Lufthansa AG», который занимается авиаперевозками и включает в себя несколько других компаний авиаперевозчиков, владеет несколькими учебными центрами для сотрудников, так же как и концерн «Envia М». В этих концернах, кроме профессионального обучения сотрудников в начале карьеры, проводится постоянное совершенствование их навыков. Чаще всего для этого организуются курсы повышения квалификации, консультационные мероприятия по развитию сотрудника, которые ведут руководители и специалисты, а также тренинги и семинары различного рода.

Все развитие в европейских странах строится преимущественно на дуальной системе, то есть сначала сотрудник изучает теоретическую часть по какому-то вопросу, а затем сразу следует практическое обучение для закрепления материала. Таким способом происходит весь процесс обучения. При этом теория изучается в институте или ином корпоративном учебном центре, а практические занятия проводятся прямо на предприятии.

В компаниях Европы осуществляются регулярные мониторинги потребностей в профессиональной подготовке сотрудников, а также составляются планы, в которых указываются все возможности использования обученных кадров. Это обязывает проводить развитие, которое носит постоянный характер.

Информация об экспертах

Сергей Капустин, генеральный директор и совладелец группы компаний «СТА Логистик», Москва. ГК «СТА Логистик». Сфера деятельности: транспортная логистика. Территория: российский головной офис – в Москве, филиал – в Санкт-Петербурге; представительства – в Минске и Вильнюсе. Численность персонала: 165. Годовой оборот: 32 млн евро (в 2012 году).

Марат Нагуманов, директор научно-производственной фирмы «Пакер», Октябрьский (Башкортостан). ООО «НПФ «Пакер». Сфера деятельности: проектирование, производство и обслуживание пакерно-якорного оборудования и скважинных компоновок для эксплуатации, интенсификации и капитального ремонта нефтяных и газовых скважин. Территория: головной офис – в Октябрьском (Башкортостан); сервисные центры и представительства – в Муравленко (ЯНАО), Нижневартовске и Нягани (ХМАО – Югра), Уфе, Бузулуке (Оренбургская область), Альметьевске и Лениногорске (Татарстан), Ижевске. Численность персонала: более 700.

Статья подготовлена редакцией журнала "Коммерческий директор"