Для руководителя самостоятельность и вовлеченность коллектива – это способ увеличить эффективность и освободить время для важных дел. Однако когда полномочия делегируются, появляются риски неисполнения поставленных задач.
Что такое делегирование полномочий
Большинство начинающих управленцев сталкиваются с ситуацией, когда приходится выполнять много назначений, а итоги команды получаются низкими. Опросы показывают, что подобная ситуация приводит к росту контрольных мероприятий и нарушению баланса «личное-рабочее». Проверки только усиливают трудности, поскольку, чем больше внимания уделяется отслеживанию действий служащего, тем менее самостоятельным он становится. Отсутствие участия и вовлеченности создает ловушку для начальника, вынуждает большинство ключевых процессов вести в «ручном режиме».
При таком подходе компания становится полностью зависимой от решения первых лиц в подразделениях, рано или поздно это приводит к сбоям в системе. К примеру, достаточно главе отдела продаж заболеть на одну-две недели, чтобы показатели начале проседать, т. к. менеджеры в его отсутствие занимаются не важными вопросами.
Чтобы освободить время для стратегических задач, проводить вдохновляющие коммуникации, рекомендуется снимать нагрузку с себя и развивать самостоятельность у сотрудников. Делегирование полномочий – это способ управления, который позволяет передать часть дел от управленца рядовым специалистам. Ответственность за их реализацию также частично переходит к ним, но только в том случае, если проведено обучение механизмам влияния.
Что дает делегирование:
- Предпринимателю: снимая с себя функциональные процедуры, собственник больше занимается привлечением инвестиций и выбором направлений для развития, чем значительно повышает эффективность компании.
- Менеджменту: освобождая ресурсы, ТОП улучшает мотивацию подразделения и превентивно устраняет сложности, за счет грамотного планирования. Для линейных глав это возможность соблюдать баланс в затратах энергии и избежать профессионального выгорания.
- Работникам: получают шанс для развития навыков и повышения собственной ценности на рынке труда. При наличии взаимопонимания и поддержки в команде люди могут распределять кейсы, ориентируясь на квалификацию – это увеличивает общую производительность.
Примеры заданий из практики делятся на два типа по степени влияния:
- Мотивирующие. Передача некоторых дел может существенно повышать боевой настрой сотрудников. В первом случае это вопросы, которые помогут вырасти профессионально или по карьерной лестнице: заполнение специализированных отчетов, контроль за организацией мероприятия, выступление на конференции, подготовка тренинга, звонок крупному клиенту. Во втором процесс интересен человеку и, работая с ним, он испытывает позитивные чувства. Этот вариант, как правило, относится к техническим специальностям, которые занимаются написанием текста, настройкой рекламы.
- Рутинные. Вызваны необходимостью, поэтому постановка целей проводится в виде просьбы, которая имеет личный или деловой формат: купить подарок коллеге, собрать данные с персонала, оформить презентацию, рассчитать коэффициенты.
Какие страхи должен побороть руководитель, чтобы научиться делегировать: тренинг
Начальник, который не умеет делегировать, обречен на жизнь в цейтноте. Поэтому цель руководителя – превратить делегирование в управленческую задачу. Редакция «Коммерческого директора» расскажет, как это сделать.
Какие проблемы блокирует делегирование полномочий
Внешне инструмент кажется привлекательным и большинство управленцев утверждает, что активно пользуется им в повседневной деятельности, но фактически применяет ситуативно, даже в крупных организациях.
Системный подход на линейном уровне отсутствует из-за ряда неудач, которые испытывают лидеры, аргументы, как правило такие:
- «Сделаю быстрее». Действительно, оперативнее реализовать рутинные процедуры самому, но энергии для новых проектов при этом не останется.
- «Проще сделать лично, чем тратить время на объяснения». Иллюзия экономии ресурсов, при которой человек избегает рисков и моральных затрат, но в итоге попадает в ловушку: начинает день за днем заниматься простыми и не важными вещами.
- «Персонал итак сильно загружен, дополнительная загрузка снизит общую продуктивность». Логичное утверждение, стоит посмотреть на него с другой стороны: возможно чрезмерная нагрузка – это результат ошибок лидера, который недостаточно внимания уделяет стратегии и планированию. Тогда, распределяя часть дел на группу, получится выделить больше ресурсов и оптимизировать общие затраты сил.
Если рассмотреть вопрос с позиции ТОП-менеджеров, то на практике делегирование полномочий и ответственности не используется из-за следующих установок:
|
Сложности |
Описание |
|
Низкая компетентность |
Считается, что в отделе отсутствуют люди, обладающие необходимыми навыками. На самом деле в 95% ситуаций это неверный вывод, для простых целей всегда найдутся подходящие сотрудники. |
|
Наличие устоявшихся привычек |
Фаворит привык делать все самостоятельно и не хочет выходить из зоны комфорта. Преодолеть такую установку поможет пересмотр личных ориентиров – они должны активизировать внутреннюю мотивацию и создавать дефицит времени. |
|
Синдром исполнителя |
Встречается у начальников, которые перешли на должность с позиции рядового специалиста. Новые установки пока не появились, и желание показать свою полезность превращается в выполнение банальных процессов. |
|
Боязнь потерять авторитет в команде с передачей части событий заставляет держаться за них, даже если в этом нет необходимости. В таком случае начать можно с распределения малозначительных вещей. |
|
|
Негативный опыт |
Руководитель доверил обязанности коллегам, они не справились, а последствия были неприятными. Чтобы не наступать на подобные «грабли», достаточно усилить контроль на начальных этапах. |
Как правильно делегировать полномочия
Избежать негативного опыта помогут техники, позволяющие отдавать вопросы без риска. Они базируются на видах связей, встречающихся в бизнесе, и влияют на разделение ответственности в организации.
Полномочие – это право распоряжаться ресурсами и финансами предприятия, оно встречается в двух видах:
- Линейное. Имеет вертикальный принцип передачи: от директора к заместителю и т. д. Так формируется структура управления, которая подразумевает рост должности с повышением уровня ответственности и сложности задач.
- Штабное. Применяется при кросс-функциональном взаимодействии, когда между участниками нет иерархии и подчиненности. В таком случае вопросы назначаются в рекомендательном, договорном или операционном порядке. Например, в рамках одного проекта менеджер по безопасности может попросить бизнес-тренера подготовить презентацию и провести обучение по теме: «Как избежать травмы водителей при разгрузке транспорта». Подчиненности в этой ситуации нет, но есть коммуникация и распределение обязанностей.
Стили делегирования полномочий
Передача обязанностей – тонкая процедура, особенно в части разговора, который ведется с персоналом.
Он выстраивается в зависимости от метода управления, преобладающего в работе начальника:
|
Директивный |
Удобен в диалоге с неопытным сотрудником, который может ошибаться. Новичок получает право допускать неточности, но обязуется обсуждать и исправлять их. Для устранения рисков дается подробная инструкция, а владелец процесса продолжает контролировать его в перманентном режиме. |
|
Партнерский |
Предпочтителен в группах с гибким подходом к управлению, когда каждый из участников считается партнером и к его пожеланиям относятся уважительно. Вопросы передаются посредством беседы только тем специалистам, которые мотивированны ими заниматься. В продвинутых вариациях – список задач анонсируется на общем обсуждении, а ответственность за исполнение принимается участниками. |
|
Коуч |
Помогает работать с кадрами, у которых занижена или завышена самооценка, и прямая просьба может вызвать негативную реакцию. Дела предаются в виде интриги, обучения, развивающего навыки с акцентом на профессионализм исполнителя. Лидер обозначает точки контроля как заинтересованность в успехе мероприятия. |
|
Авторитарный |
Используют главы, которым проще выдавать задание в приказном порядке с установлением жестких сроков. Отличается от директивного отсутствием права на ошибку, хотя цель может ставиться в общих чертах. Подобный способ допускается на кратковременный период для устранения сопротивления коллектива. К примеру, при смене владельца бизнеса или при низкой квалификации персонала. |
Выбор ситуаций для делегирования полномочий
Делегирование полномочий предполагает вовлеченность и пользу для обеих сторон, а не только для руководителя. Поэтому на начальном этапе определяется перечень моментов, которые станут наиболее удачными для применения техник:
- Повторяющиеся дела. Их появление отслеживается по ежемесячному плану, если это операции рутинного характера, то при следующем распределении обязанностей имеет смысл их передать.
- Обучение. Внутри подразделения периодически возникает потребность растить «правую руку» для замены главы на период отпуска или больничных. Лучший вариант для развития такого человека – это реальная практика.
- Наличие свободного времени. Текучка предусматривает проверочные мероприятия и информирование коллектива, что потребует дополнительных затрат энергии. При наличии ресурсов создается резерв для встреч и собраний со стажерами.
- Цейтнот. Обратная ситуация, возникающая в сезон или период роста нагрузки, когда лидеру не хватает сил на курирование всех проектов. Тогда приятное совмещается с полезным лучшим образом – люди получают шанс расти профессионально и одновременно генерируют ресурсы для команды.
На втором этапе необходимо подготовить список полномочий, которые можно делегировать. На этом этапе необходимо проанализировать ежемесячные трудозатраты и определить, какие дела следует передать. Для каждой задачи подбирается конкретный исполнитель и простыми словами описывается желаемый итог. Внимание также обращается на финансовую сторону, особенно в малом бизнесе, потому что там дешевле нанять фрилансера, чем тратить силы постоянных сотрудников. Для удобства список формируется в таблице.
Выбор метода делегирования полномочий
Если подходить к вопросу с бинарной логикой, то можно оказаться в ловушке, когда любая инициатива блокируется из-за старых ошибок. Это не выгодная позиция, особенно для разнородных групп, где степень квалификации сильно отличается.
Чтобы преодолеть сложность, применяется пять способов поставить цель, отличающихся по степени рисков:
|
Уровень |
Действия |
|
1 |
Подчиненный получает право на сбор и изучение информации, относящейся к проекту. Он может предлагать решения, но окончательный выбор остается за ТОП-менеджером. |
|
2 |
Разрешается не только проанализировать данные, но и выбрать предпочтительный вариант исполнения. Однако его одобрение по-прежнему остается за собственником процедуры. |
|
3
|
Подразумевает пассивное отслеживание последствий от деятельности. Команда готовит список задач на заданный период времени и придерживается плана до поступления иных распоряжений. |
|
4
|
На этом этапе проведенная работа оценивается «задним числом», а фаворит занимается стратегией и мотивацией. Персонал достаточно квалифицирован, чтобы принимать самостоятельные решения и действовать без приказов сверху. |
|
5
|
Здесь делегирование полномочий можно определить как полное доверие к маневрам подчиненных. Начальник передает назначения и не контролирует исполнение. Диалог ведется на уровне ориентиров, к примеру: «Организуй разработку стенда к выставке в Москве, решения по дизайну и наполнению принимай, как посчитаешь правильным» |
Чаще всего установки препятствующие передаче дел возникают, когда начинающий лидер находится на первой стадии и хочет сразу перейти на пятую. Резкий скачок приводит к ошибкам и это снижает мотивацию. Увеличивая сложность по шагам с акцентом на квалификацию служащих, получится уйти от негативных последствий и сохранить результат.
Вдохновляющая коммуникация
Даже отлично подготовленный план не воплотится в жизнь, если исполнители будут относиться к нему равнодушно. Передача поручений в директивном режиме смотрится как бессмысленные приказы, не относящиеся к должностным обязанностям. Поэтому в процессе делегирования предусмотрен алгоритм мотивирующей беседы:
- Установление контакта. Для начала разговора подойдет тема, не связанная прямо с бизнесом: новости отрасли, личный вопрос, другой проект.
- Обсуждение целей. Четко обозначается смысл коммуникации, указывается, что она безопасна и учитывает интересы сотрудника. Назначения связываются с внутренней мотивацией: карьерным ростом, хобби, соперничеством и т. д.
- Вопросы на выявление потребностей. Уточняется отношение к предмету обсуждения – это поможет определить наличие интереса и желания взять вопрос на себя.
- Вовлекающий спитч. Если стажер ранее допустил неудачу: выносится похвала за приобретенный опыт, указываются сильные стороны, которые помогут завершить начатое успешно. Дополнительно предлагается помощь на случай возникновения препятствий.
- Синхронизация и финал. В последнем шаге уточняется, осознал ли работник смысл просьбы и фиксируется план конкретных действий.
Контрольные точки
Чтобы у кадров и управленца не было беспокойства относительно рисков – назначаются точки контроля и испытательный срок. Задача последнего: проверить степень готовности эксперта на тестовом задании, и дать ему возможность ошибиться.
На каждой встрече задаются коуч-вопросы для синхронизации замыслов:
- Расскажи своими словами, что будешь делать?
- С какими трудностями столкнулся?
- Какие идеи появились в новой сфере?
- Какие варианты видишь для преодоления проблем?
Оценка итогов
Просто ответить специалисту «хорошо» или «плохо» будет некорректно, поэтому для выдачи обратной связи подготавливается чек-лист с критериями. Необязательно готовить объемный список, достаточно включить важные пункты:
- Доход, получаемый компанией от коммерческих манипуляций.
- Количество выполненных кассовых операций, обработанных заявок, написанного кода и т. д.
- Соответствие указанному эталону.
- Самостоятельность: делал сам или требовал внимания.
- Скорость усвоения информации.
Принципы делегирования полномочий
|
Название |
Описание |
|
Единоначалие |
Поручения в линейной структуре отдаются только от управляющего к подчиненному. Если задачу нужно передать звену ниже на два шага – это делается через непосредственного руководителя. |
|
Ограничение |
Персонал делится на отделы и закрепляется за ответственным лицом, с которым согласуются изменения обязанностей. |
|
Равная нагрузка |
Этот критерий указывает, что нельзя задавать ориентиров больше, чем можно выполнить. При распределении в подразделении ведется учет загруженности кадров. Сохранение справедливости – самый важный принцип в процессе делегирования. |
|
Разделение ответственности |
Часто руководители пытаются возложить обязательства за результат на того, кому отдают задачу. Это неверный подход, поскольку за итог всегда отвечает глава. Чтобы избежать недопонимания, при постановке целей указать желаемый факт и проводить периодические встречи. |
|
Контроль |
Любые изменения, возникающие в момент исполнения, фиксируются и передаются вышестоящему лицу очно или в виде отчета. |
|
Доверие |
На период исполнения поручений в группе устанавливается доверительная атмосфера. Коммуникация между участниками строится открытым образом – когда можно сразу сообщать о просьбах и корректировках. |
|
Польза |
Плюсы от взаимодействия должна получать вся команда, а не один человек. В противном случае коллектив сформирует отрицательное мнение о любых обязанностях, не входящих в должностные. |
Какие полномочия нельзя делегировать
Когда часть функций стейкхолдеров переходит к персоналу, в компании могут возникнуть опасности, приводящие к потере надзора за ключевыми процессами бизнеса.
Чтобы этого не случилось, стоит воздержаться от назначения компетенций:
|
Стратегических |
К ним относятся: формирование показателей эффективности для подразделения. Внесение корректировок в ценовую или маркетинговую политику, а также инвестиционные операции. |
|
С высокими рисками |
Если действие предполагает кризис и требует специальных знаний, его не нужно передавать. Пример: переговоры с важным заказчиком, выбор поставщика дорогостоящих услуг и т. д. |
|
Кадровые |
Увольнения, переводы, повышения – эмоционально сложная и тонкая работа, которая под силу только для экспертов. Ошибки могут привести к глобальным проблемам: снижению рейтинга работодателей на рынке, росту текучести. |
|
Контрольные |
Иногда функция передается кадрам, чтобы повлиять на отстающих работников или выбрать наказание за проступок, устраивающее всех. Но повседневный факт проверяет глава, поскольку он отвечает за итог и может сохранять беспристрастность по отношению к инспектируемым. |
|
Мотивационные |
Отдавать организацию мероприятий или проработку плана разрешено, но часть, касающуюся премирования и финансовых поощрений, курирует руководитель. |
|
Исключительные |
Это события, серьезно влияющие на жизнь организации или внутренние взаимоотношения. К примеру: дисциплинарные взыскания, антикризисные меры, обратная связь или выбор направления для бизнеса. |
Лайфхаки для делегирования полномочий в организации
В любом управленческом инструменте есть тонкости, известные опытным менеджерам, которые нашли лазейки, увеличивающие эффективность процесса.
Тонкости, значительно увеличивающие эффективность при распределении задач:
- Фиксация. Часто один вопрос передается по цепочке по мере развития карьеры, при этом на инструктаж стажеров уходит время. Чтобы его сохранить, рекомендуется все комментарии делать по официальным средствам коммуникации или под запись. Так инструкции будут накапливаться в виде базы знаний, которую легко могут передавать наставники без участия лидера.
- Дедлайны в онлайн. Способ управления, который позволяет в режиме реального времени следить за ходом работы и обмениваться комментариями. Для внедрения используются платные и бесплатные версии электронных досок: Miro, Trello, Google Jamboard. Основное преимущество, которое получает начальник – это снижение затрат времени на отслеживание итогов при сохранении возможности оперативно исправить недочеты у стажеров.
- Бонусы. Чтобы ускорить адаптацию к новым заданиям, используется система поощрений, увеличивающая мотивацию. В зависимости от целей она реализуется в масштабах предприятия или подразделения. Практика показывает, что эффективнее работают подарки, не связанные с финансовой составляющей:
-
- Обучение. Активным служащим в качестве благодарности оплачивается участие в популярном тренинге или онлайн-семинаре. Если такие затраты не включены в бюджет, предоставляется право заниматься на бесплатных платформах в рабочие дни.
- Похвала. Прилюдная отметка заслуг повышает статус работника и мотивирует на достижения. Опытные лидеры используют этот способ периодически, выбирая удобный момент: крупное достижение, назначение.
- Повышение. Управление делегированием полномочий предполагает распределение нагрузки в компании. Одним из решений выступает введение должности «старшего менеджера», которая имеет больший оклад и позволяет передать активисту целый список дел.
