Компании включают в KPI сотрудников отдела продаж все больше задач. Но со временем цена одной задачи становится непривлекательной для продавца. Менеджер начинает думать: «А стоит ли выполнять план продаж нового товара, если я получу за это максимум 3 тыс. руб.?» Узнайте из статьи, на каких KPI остановиться, чтобы сотрудники в них не путались и охотно их выполняли.
Как мотивировать розничных менеджеров
Рассказывает Анатолий Курило, руководитель отдела закупок компании «Белтимпэкс»: «В розничных продажах задача менеджера – следить за тем, чтобы деньги за товары и услуги поступали вовремя. Сделайте этот показатель основным для расчета премиальной части зарплаты.
Скачайте образец KPI менеджера по продажам:
План
Не устанавливайте личных планов продаж, если не хотите устраивать конкуренцию. Например, у нас работа была командная, поэтому личных планов для продавцов мы не ставили. Компания продавала паркет. Клиент мог три раза зайти в магазин за консультацией и на четвертый раз купить. Важно было, чтобы менеджеры работали слаженно.
Дополнительные задачи
Если нужно, чтобы менеджер активнее продавал определенную категорию товаров, добавьте к основной задаче дополнительные. Важно, чтобы их было не больше одной-трех в месяц, и чтобы они были связаны с основной задачей. Например, у нас менеджер зарабатывал дополнительные бонусы от прихода средств за продажу новинок, акционных товаров, продукции собственной торговой марки или услуг. Суммы продаж по этим показателям засчитывали в основной план.
Матрица KPI: какие показатели назначить сотрудникам – инструкция от Системы Продажи
В решении – инструкция, которая поможет создать или пересмотреть собственную систему KPI, а также готовые примеры KPI для специалистов отделов продаж и маркетинга.
Коэффициент выполнения
Если магазин не выполнил план продаж на месяц, то процент от продаж, который должен был получить сотрудник, умножайте на понижающий коэффициент, если продавцы перевыполнили план – на повышающий (таблица 1).
Например, если магазин выполнял план на 100%, то премия менеджера составляла 24 тыс. руб. При перевыполнении плана до 110% сотрудник получил бы 28 800 руб. (24 000 руб. × 1,2). Если план выполнен на 80%, менеджер получал 9600 руб. (24 000 руб. × 0,4).
Для повышения и понижения коэффициентов установите лимит. Например, минимальный коэффициент для менеджера в рознице, если точка выполнила план на 70%, – 0,1. Максимальный коэффициент – 1,4, если магазин выполнил план на 120%.
Чтобы застраховать компанию, если план будет выставлен некорректно, и сотрудники легко перевыполнят его, мы установили ограничение по процентам. Например, магазин выполнил план больше чем на 120% – менеджеры получали премию в размере 24 тыс. руб.
Какие KPI выбрать для сотрудников различных отделов компании
KPI должны соответствовать шести требованиям. Чтобы их проверить, воспользуйтесь чек-листом. Если больше одного требования не выполняется, KPI стоит пересмотреть.
Скачать чек-лист для проверки KPI >>>
Как мотивировать менеджеров отдела корпоративных продаж
Менеджеры в нашей компании могли отгружать товар в долг, но расчет премии мы делали только по той сумме, которая поступила на счет. Так косвенно мотивировали сотрудников бороться с дебиторской задолженностью.
Скачайте образец KPI для менеджеров по работе с дебиторской задолженностью:
План
Если считаете, что главное – общая сумма, которую принесет отдел, а не показатели одного сотрудника, избегайте личных планов. Чтобы поддержать в менеджерах азарт, предлагаю, как и мы, привязать премию к размеру вклада сотрудника в общее дело.
Например, отдел из трех человек выполнил план и получил общую премию – условно 100 тыс. руб. Менеджер № 1 принес 60% от общей чистой выручки, менеджер № 2 – 25%, а менеджер № 3 – только 15%. Тогда менеджер № 1 получит 60 тыс. руб. (100 000 руб. × 60%), менеджер № 2 – 25 тыс. руб. (100 000 руб. × 25%), а менеджер № 3 – 15 тыс. руб. (100 000 руб. × 15%).
Читайте также в Системе Продажи:
«Гибкая мотивация менеджеров, которая позволит не переплачивать и удвоить продажи»
Дополнительные задачи
Ставьте дополнительные задачи в зависимости от того, что хотите распродать или какой товар выводите на рынок.
Коэффициент выполнения
Если сотрудники не выполнили план для отдела, рассчитывайте премию с понижающим коэффициентом, если перевыполнили – с повышающим (таблица 1). Для менеджеров отдела корпоративных продаж предусмотрите порог вхождения, так же как и для руководителей. В отличие от консультантов в точках, продажи которых зависят от того, сколько человек зашло в магазин, b2b-менеджеры активно ищут клиентов. От этой активности и усилий, которые приложат сотрудники, и зависит финансовый результат.
Образец положения о премировании отдела продаж
Как мотивировать руководителя отдела розничных продаж
Если руководитель розницы принимает решение об индивидуальных скидках для клиентов за объем продаж или составляет план по акциям для всех торговых точек, его ключевой показатель – валовая прибыль.
План
План руководителя зависит от того, какой объем валовой прибыли принесли все магазины, за которые он отвечает. В нашей компании премия руководителя, если подразделение выполняло план на 100%, составляла 40 тыс. руб.
Дополнительные задачи
Дополнительные бонусы выплачивайте руководителю, если магазин выполняет план по продаже новых или акционных товаров. У нас в компании руководитель розничных продаж в зависимости от собственных задач ставил перед продавцами задачи, которые я перечислил выше.
Предположим, план магазина – 1 млн руб. в месяц. На 100 тыс. из этой суммы магазин должен продать товар Y. Если ассортиментный план магазины не выполняли, то руководитель розничных продаж не получал фиксированную премию за задачу в 16 тыс. руб., а основную премию компания выплачивала по шкале с понижающим коэффициентом, если перевыполняли – с повышающим. Так мы мотивировали директора следить за разными показателями, а не выбирать тот, который проще выполнить.
Коэффициент выполнения
Использовали повышающий и понижающий коэффициенты, если плановые показатели отклонялись от 100%. Если руководитель выполнял план меньше чем на 80%, основную премию не выплачивали. Таким образом мы управляли эффективностью руководителя.
KPI руководителя отдела продаж
Как мотивировать руководителя отдела корпоративных продаж
Руководитель отдела корпоративных продаж, так же как и руководитель розницы, принимает решение, давать клиентам индивидуальные скидки или нет. Поэтому его показатель – валовая прибыль.
План
Для руководителя отдела ставьте общий план по валовой прибыли на отдел. В нашей компании премия за 100-процентное выполнение плана составляла 50 тыс. руб. Когда я работал на этой позиции, то понимал, что не со всеми клиентами можно работать по общему прайс-листу. Например, обращается строительная компания, чтобы купить паркет. Смотрят прайс, говорят: «Паркет дорогой». Спрашиваю: «Какая цена нужна? Хорошо, дам такую цену, если возьмете у нас клей и лаки». Я понимал, что наценка на них перекроет скидку на паркет. Допустим, говорят: «Хорошо, возьмем, но на клей и лаки тоже нужна скидка». Отвечаю: «Дам, если возьмете паркетные работы». И так далее. Если заказчик брал комплекс товаров и услуг, я мог паркет отдать практически «в ноль». Главное было, сколько я заработаю в общем и какую валовую прибыль компания получит в итоге.
Дополнительные задачи
Дополнительные задачи, так же как и в розничных продажах, должны перекликаться с задачами компании на текущий период. Мы делали акцент на продаже услуг и продукции собственного производства.
Коэффициент выполнения
Основную премию не рекомендую выплачивать, если отдел выполнил план меньше чем на 80%. В остальных случаях можно рассчитывать бонус по шкале».
Примеры KPI в Системе Продажи:
Комментарий эксперта
Григорий Иванов, коммерческий директор компании «АльтЭнко»
Выберите справедливые KPI, которые устроят менеджеров
Решили, что новый KPI будем рассчитывать по балльной системе на основе ежемесячной оценки работы отдела продаж. Чтобы получить максимальный бонус за полугодие – 10% от суммы сделок, – каждый месяц менеджер должен набрать в среднем 8 баллов. Если продавец набирает 6-7 баллов, бонус составляет 8% от суммы сделок; менее 5 баллов – выплачиваем 6% от суммы сделки, но такой менеджер переходит в зону риска. Месяц мы его обучаем и разъясняем моменты, которые вызывают сложности. Если в следующем полугодии показатель не меняется или падает, бонус сокращаем вдвое. Если затем два месяца баллы не растут, увольняем. Менеджеры, чей средний балл за полугодие – 9,5 и выше, получали дополнительную премию – 0,5% от суммы сделок за полугодие.
За каждый критерий мы решили присваивать максимум 2,5 балла, всего выбрали четыре критерия (таблица 2).
Количество новых клиентов
Мы пытались рассчитать, сколько новых клиентов должен приводить каждый продавец ежемесячно, чтобы компания не работала «в ноль». Получить определенное число не удавалось: ситуация зависела от суммы сделки. Решили, что в конце месяца максимальные 2,5 балла будет получать менеджер, который привлек больше всего заказчиков. При этом максимальное количество новых клиентов должно расти ежемесячно. Сделали так умышленно, чтобы продавцы не могли сговориться. Баллы остальных продавцов рассчитывали по пропорции. Менеджер, который занял второе место по количеству привлеченных клиентов, получал 2 балла, третье место – 1,5 балла и т. д.
Количество холодных звонков и КП
За холодные звонки и высланные коммерческие предложения присваивали баллы по аналогии с баллами за количество новых клиентов.
Прирост выручки
Увеличить средний чек в нашей сфере проблематично. Опытный менеджер может продать больше единиц товара, предложить сервисное обслуживание, однако сделать апсейл за счет комплектующих не всегда получается даже у меня. Мы изучили историю сделок и решили, что максимальные 2,5 балла можем присвоить продавцу за прирост среднего чека на 10%.
Процент удержания клиентов
Мы проанализировали историю сделок и увидели: для нормальной работы компании нужно удерживать половину клиентов. Если менеджер возвращал к покупкам более 50% заказчиков, к максимальным 2,5 балла прибавляли еще 1 балл.
